绿丹兰美容霜都倒闭了为什么还有卖

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可能是商家以前进的货倒闭后没有去退为了回本，只能接着卖了

惋惜李贵辉的被抓和中国化妆品第一品牌的最终没落据广州市天河公安分局的新闻发言人称，曾为中国化妆品第一品牌的绿丹兰老板李贵辉于2023年1月因自2023年来一直涉嫌的经济诈骗行为锒铛入狱，跟台湾的阿扁一样，将要在监牢中度过牛年的春节。这标志绿丹兰和李贵辉的最终没落。作为一代客家名人的李贵辉，祖藉广东省梅县， 1951年出生。其曾祖父携全家侨居印度尼西亚，以农林业为生，经几代人的辛勤努力、终于积累下数十万公顷的林场、咖啡园及其他企业；其父母于50年代曾回故乡读书，后来回印尼时却按当地习惯把年幼的长子李贵辉留在梅县。跟着伯父生活的李贵辉，时适逢“文革”，他既不能上学，又找不到工作，后经曲折奔波，才进入一剧团当演员，并成了该团的台柱子。一直到1979年，其父母为他办好赴印尼定居与家人团聚的手续，他才结束演员生涯，踏上了创办实业的征程。　1991年李贵辉在广州创办绿丹兰，在全盛时期，绿丹兰在国内建立了69个分公司，六大生产基地，18家合资企业，同时，在法国、美国、印尼、泰国、新加坡等地设立了六个分支机构与合营公司，集团总资产达36.6亿元。 曾经是国内化妆品业的第一品牌。1997年，绿丹兰经过空前的多元化扩张后，开始步入企业的衰退期。 1998年，绿丹兰在化妆品、服装、房地产及各条战线上迅速溃退，兵败如山倒。 2023年，绿丹兰彻底从中国化妆品品牌阵营中消失。　1997年绿丹兰被迫全面撤出商场。产品积压导致公司资金滞流，公司积压了4个多亿的产品，销售终端亟需资金做广告促销，以解决产品积压问题，但集团财务已无钱可调。由于多元化扩张，结果将至少3亿资金套牢，无法回援化妆品主业，于是导致促销、广告无法跟进。因整个销售通路堵死、生产瘫痪所带来的多米诺骨牌效应，从而促使绿丹兰集团元气大伤，一蹶不振。至此，绿丹兰的财务链断裂，生产无以为继，绿丹兰在梅州和从化可生产国内化妆品市场需求50％以上的基地生产设备基本上处于闲置状态。　1998年，绿丹兰开始走上抓住最后一根稻草的努力，不过，他们走在了错误的方向上，并导致最后的没落－－公司通过假造吸引人的私人出资入股推广专柜等诱人条件，向中小个人投资者抛出假诱，致使无数不明真相但仍相信绿丹兰实力的百姓将自己的积蓄交给绿丹兰的所谓投资公司，然后以投资失败理由让投资者血本无归。后来，经过众多受害群众的不断反映，引起广东公安机关的重视，2023年1月，李贵辉终因经济诈骗被广州公安部门抓获归案。一代化妆品大王的传奇终于落幕。　　绿丹兰的失败，主要败在了一言堂式以主观意识形态为管理特色的“家族式企业管理模式”上。对大多数民营企业来说，如果不能摆脱家族式管理，只要在管理模式上还打着家族式的烙印，企业的危机就总是潜在的。在企业经营状况良好的时候，这种危机往往不被人注意，一旦经营遇到困难，危机就是致命的。而且当我们开始反思的时候就会发现，原来企业经营遇到的困难，往往正是缺乏健全管理系统的家族式的管理下所致。 　　　绿丹兰的失败，其次败在了经营管理体制与营销管理机制上。作为以化妆品为主业经营的绿丹兰，没有建立健全灵活的渠道管理及经销管理机制，在渠道的开发与维护方面，企业的监管机制也极不成熟，导致渠道串货现象严重。多级批发通路在市场的发展过程中未得到修正且未适应市场发展的变化，严重阻碍了企业的发展和产品的分销。同时，集团总部的“大企业病”与“官僚主义”作风助长了下级营销人员与经销商的违规行为不断发生。　　绿丹兰的失败，还败在了以多元化为战略特色的盲目扩张策略上。多元化是鲜花更是陷阱。绿丹兰的核心主业是经营“绿丹兰品牌”系列化妆品，而非房地产、服装或其他商业领域。投资战线的扩张拉伸和对主业经营的不稳定，导致多元化战略成为绿丹兰失利的坟墓。 　　在90年代中后期，多元化战略一度在中国炙手可热，在这样的一股热潮中，许多的国企与民营企业均纷纷推行多元战略机制。然而热潮过后，几乎一片狼藉。多元化的结果使这些企业大多数陷入“多元式的泥潭”之中不能自拔。多元化并非不可以经营，其问题的关键是，企业经营者对自身的整合能力和扩张能力的认识是否有足够的清醒，对涉足一个新产业时是否有足够的分析能力和把握能力。当这些能力还不足够具备的时候，所以多元化就成了陷阱。无独有偶，在多元化战略中，珠海巨人集团史玉柱的失败与绿丹兰又几乎如出一辙。与李贵辉所不同的是，史玉柱在时隔两年之后，又通过脑白金在保健品业再度崛起，成就了一段传奇。

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